えとじやブログ - ひねくれマーケッターのひとりごと

ひねくれマーケッターのひとりごと

定量分析についてのシリーズ記事、最終回です。

 

その①では、データを見るときに、“つい細かいところに気をとられて全体像を見失ってしまう”という落とし穴、 その②では、“十分な分析をせずもっともらしい理由づけをしたために、本質を考える機会をなくしてしまう”という落とし穴でした。

どちらも「あるある~」と読んでいただけたらうれしいです。

今回は、最近私の周りで最も多い“あるある”談なのですが、それは、

 


よくあるパターン③ 「低いものを何とかしたいという衝動を抑えられない」

 

これは、どうデータを見るかというよりも、どう結論付けて戦略をたてるか、という“考え方”の話です。

もし担当商品のシェアが、「Aエリアで25%、Bエリアで20%、Cエリアで20%、Dエリアで15%」だと言われたら、あなたならどうしますか?

Dエリアを何とかして伸ばしたい!という気持ちがわいてくるのでは?

頭では“そんなに単純じゃないハズ”と思いながらも、低いところが気になって気になって仕方ない、何とかしたいという衝動に駆られるのではないでしょうか。

低いほうが伸びしろが大きいから?

低いほうが伸ばしやすそうだから?

もしかしたら、デキの悪い子ほどかわいいから?(笑)なのでしょうか。 (ちなみに、この「下がっているから・低いから何とかしよう!」という反射的な分析方法を、店主は“体育会系分析”と呼びます)。

 

P1014908 (768x1024)実は、以前外資の会社で働いていたころは、この“体育会系分析”にお目にかかることは、ほとんどありませんでした。

頻繁に遭遇するようになったのは、日本企業のクライアントさんとお仕事をするようになってからです。 同じデータを見ても戦略が逆になることも少なくなく、初めのうちは「なんで??」と、頭の中がクエスチョンマークでいっぱいでした。

例えば、男女の売上比が7:3だった場合、“男性にうけているので、男性にもっと買ってもらうようにしよう”というのと、“女性に売れていないので女性向けにして5:5にしないと!”というのは真逆の方向性ですよね。 

 

ダメなところを改善したい、下がったところを元に戻したい、みんな横並びに揃えたい、と反射的に思ってしまうのは、もしかしたら日本人の性なのではないか?と思ったりします。

通知表で、もし国語4、算数3、理科3、社会2をとったら、十中八九“社会を頑張りなさい”、って言われますもんね。 社会はいいから国語で5を目指しなさい、と言う先生はなかなかいません。

 

ちなみに上記のABCDエリアの例では、もちろん、まずはエリア構成比を確認します。 Aエリアが5割、Dエリアが1割なら、Aをさらに伸ばせるか考えてみます。 投資効率がよい場所に投資する、強みを活かせる・勝ち方がわかっているエリアで戦う、が基本です。 シェアが低いのは低いなりの理由(ターゲットが少ない、とか、強い競合がいるとか)があるはず。 「低い=伸びしろが大きい」というマーケットはそう簡単には見つけられません。

ただし、なぜ低いのかは、確認しておきます。 その理由が大切な・伸びているエリアにも当てはまるものなら、低いDエリアをなんとかするためではなく、高いAエリアをさらに強くするための、または、気を付けないといけないヒントがあるかも知れないから。

ともかく、もちろんビジネスの状況によりますが、「売れていない商品に力を入れる・売れていないエリアやチャネルで頑張る・買ってくれない人に売る」ことは、たいていの場合、「売れているものをさらに売る」よりもずっと難しく、多くのリソースを必要とします。 低いところを何とかしたいという衝動のままに、投資効率の悪い“デキの悪い子”にはまってしまわないよう、気を付けてください。



それと関連して、分析を戦略に落とすプロセスでよく起こるもうひとつの問題が、「やらないことを決められない」ということ。

たとえば、上の例で言うと、「Aではシェア30%のエリアNo.1を目指し、BCエリアも伸ばしつつ、D20%に改善する」、なんていう目標を立ててしまったりします。

もちろん会社の規模や投資額にもよりますが、普通は人や予算が急増することはないので、どこかに力を入れるとどこかはおろそかにならざるをえません。 全部ちゃんとやる!というのは結局、やるべきところに力が注がれない=戦略を決めていないのと同じです。

でも、分析上(数字上は)理想的なシナリオを作ってしまえるので、要注意なのです。

戦略的である・戦略を決める、ということは、「やらないことを決める」と同義と言ってもいいと思います。 だから、Strategicという英語は、「戦略的」と訳すより「選択と集中」と訳したほうがしっくりきますよね。

 


データは客観的で、データさえあれば(だれでも)正しい決断ができると思われがちですが、そうではありません。 成功確率の高い戦略を導き出せるかどうかは、データの見方で変わってきます。

全く同じデータを見ても見る人の分析力、立場、情報量などによって結論は様々です。 きちんと分析できなかったがゆえに、成功のチャンスを逃してしまったり、背負わなくてもいいリスクを負ったりすることも(むしろ、データがないほうがよかったという場合も・・・)。

データさえ見れば答えがわかるというのは幻想。 やっぱり、使い方次第です。

定性調査で「消費者に聞けば答えがわかる」という誤解と同じですね。



この定量調査シリーズの冒頭に、多くの人のデータ分析を観察していると、「データを読むの上手だな~」という人と、「え…そんな見方するの?」という人がいて、データを上手に使う人と使えない人の違いは明確だと書きました。

何が違うんだろうとあらためて振り返ってみて、その違いは、数字(というただの記号)からヒトやモノの動きを読めるかどうか、つまり、数字の向こうにヒトの行動があることをちゃんと想像・洞察できるか、にあるのではないかと気が付きました。

データ分析は、数字が「高い(上がっている)」、「低い(下がっている)」もしくは「目標到達したかどうか」を確認するためだけにしているわけでありません。

数字は市場で起こった一連の出来事の結果であって、その原因(何が起こっていたのか)を知るためにやっていることなんですよね(スコアカードばかり見ているとついつい忘れがちですが)。

その意識や探究心、それから、数字からヒト・モノの流れの仮説を作り出せる(そして検証できる)力みたいなものがとても大切なんだろうな、と思います。

インサイト・洞察力というと、定性調査との関連で語られることが多いですが、実は、定量データの分析や戦略の開発にも必要な、とっても重要なこと、なんだということですね。

 


和。

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PDCAサイクル」って、結構かわいそうなことばだなぁ、と思うのは、聞けば誰もが「知っている」というのに、「やってますか?」と聞くと、子どもの宿題やスイーツを目の前にした女子のダイエットのように、「あ、明日やる」ってなる。

やるつもり、やらなきゃいけないのはわかってるけど、みたいな言い訳を、ホントに目にする・耳にすることが多くて、ごくたまに、ちゃんとやっている会社に出会うと、それだけで涙が出たりします。PDCA

 

先日、とある方と「どうしてなんだろうねぇ~、どうしたらいいんだろうねぇ」という話をしていたときに、ちょっと「そうかもね」という考えに至ったので、今日はそれを書いておこうかな、と。

 

PDCAサイクルがちゃんとまわせている会社・組織の特徴は、それ自体が仕事の仕組みとして完成していて、そのための「リソース(ひと・もの・かね・組織・原則)」とそれが無いと話にならないという「文化」が整っているんですね。

逆に言うと、そうでない会社では、「担当者のやる気と根気と能力」にゆだねられていることが多い。

世の中は、わりと、終わった仕事に時間を遣うのが嫌いなひと、新しいことを始めるのが好きなひとが多くて、放っておくと「CA」に行きにくい。 「やりっぱなし」、「はい、終わった、次!」とか、または、せっかくCまでいっても、「ダイエットは、いつかそのうち」になってたり。

 

ってことはですよ、会社の組織・仕組みとか文化とかを変えないと回らないってこと?

そうなると、ちょっと絶望感すら出てきちゃうじゃないですか。 いち担当者には荷が重い。

 

そこで、話になったのが、

Pの段階で、CAで何をするかを決めて、リソースを配分しておく」

という、いとも簡単な、でも案外できてない解決策。

 

ひとつは、PCAを入れておく。 プランニングの段階で、いつCをやるか、Cで何を見るか、何を基準にして、大成功・成功・即改善・失敗とするかを決めておき、その結果によって次に何をするか(A)を予定しておく。 それをPの「仕事だ」と決めておくということ。

それの無いPPと呼ばない。

すいません、すごい「ふつ~~~~~」に聞こえるかもしれませんが、「やらなくちゃと思ってるんですけど、なかなかちゃんとできないんですよね」というケースの多くが、これをサボってる・面倒くさがってるので。

 

もうひとつ、「リソースを配分しておく」について、もう少しわかりやすく解説しておきます。

リソースってお金だけじゃないんですが、わかりやすいので、お金で話ししますね。

 

例えば、1000万円のプロジェクトがあったとき、とてもとても多くのケースで、PDに全額つぎ込んでしまっている。 それじゃあ、CAなんて、できないに決まってるわけです。 (PDCAが仕組みになっていて、あらかじめリソースが配分されている会社・組織の場合は別。)

それを最初に、1000万のプロジェクトなら、PDには700万、Cに100万、Aに200万、と配分しておけば、「投資のために配分したお金は、きちんと有効に使い切ること」(詳しくはこちらの「今さら聞けない」記事を)が原則のビジネスの世界ですから、CAも動くわけです。

 

例えば、10億のプロジェクトがあったとしたら、PDに2億、Cに1億、Aに7億配分したりもできますね。

大きな投資なので、失敗は許されない、ならば、素早く&小さくやって、きっちりレビューして改善点を見つけ出して、改善されたものを、ガン!と実施する、みたいなイメージです。

 

(ネットの世界では、DCACACAみたいなこともたくさん見かけます。 さっさとやっちゃってから、改善点を見つけては改良していく、みたいな。 それが常に正しいとは言いませんが、鈍重なビジネス・組織のひとには、目からウロコの見方・考え方・進め方です。)

 

最後に、精神論っぽく聞こえるといやなんですが、私自身の「思考・行動原則」をちょこっと。

マーケティングの世界で、「完璧なプラン」や「完璧な実施」なんて、絶対に存在しない。 どんなに完璧だと思っても、あとで必ず「ああしておけばよかった・こんなはずじゃなかった」が見つかる。

ならば、最初から「ちょっと失敗する」ことを予定しておいて、さっさと前に進めばいい。

そんな風に考えてます。

(と同時に、丁寧さ、細部にこだわることの重要さとのバランスも取らないといけないんですが、その話はまた今度。)

 

お。

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  • えとじや店主

    えとじや店主。マーケティング一筋28年。世の中の様々な問題を「ブランド・マーケティング」で解決する腕利きコンサルになるのが夢。なかなか、そうはいきませんが。 ともかく、マーケティングに関わることはなんでも相談に乗ります。スノーボードと音楽が趣味ですが、「うんちく」と「説教」も大好きです。

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    えとじや番頭。消費者リサーチ歴15年。市場や消費者を理解することで、ブランドが強くなり商品が売れる、という経験を何度も味わってきました。 調査をどうやったらいいのかわからない、結果を見てもどう使っていいかわからない、そんなときにはぜひご相談ください。

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    えとじや店員。兼フードコーディネーター・レシパー。兼マーケティングができる中小企業診断士。どんなことでもたいていやっているうちに面白味を見つけてしまい、ハマるタイプです。 リサーチ、マーケティング、料理など、それを繰り返して今に至ります。今度はえとじやでどんな面白いことが経験できるのか、わくわくしています。

  • えとじやお針子

    えとじやお針子(ライター)。 マーケターを5年したあと、マーケティング博士号取得、その後、リテールサービス企業のマーケ部長に。 なんと、えとじやクライアント&えとじやブログのライター。 理屈も現実もそのはざまも経験、マーケティングの仕事ってなんなの?どうしたらいいの?という悩みにはいちばん共感できる立場かも。

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